Svaki veliki problem uzrokovan unutarnjim ili vanjskim faktorima, a koji se ne rješava, može dovesti do krize u poduzeću. Veličina problema i veličina krize uvjetovana je našom sposobnošću da se s time suočimo. Kriza u se u poduzećima može definirati kao: „Nagla ili postupna negativna promjena ili neki iznenadni šok u poduzeću, a donosi ju neki ozbiljan problem izvana (ili iznutra) koji treba odmah riješiti“.
Današnji trendovi globalizacije i sve veća konkurencija, koja je u punom zamahu, mijenjaju nekadašnju sliku tržišta. Do jučer konkurenti se udružuju, stvaraju velike „igrače“ i korporacije visokih razmjera.
Krizni menadžment nije uvijek „promjena svega u poduzeću“. Ako provodimo krizni menadžment ne znači da će doći do sveukupnih promjena ili da će te promjene biti provedene na silu i u što kraćem roku. Suština transformacije poduzeća (ali i ljudi u poduzeću) u tijeku kriznog menadžmenta je „promjena na bolje“, a ne „promjena svega“. Zbog toga se transformacija pojavljuje u raznim oblicima i na raznim nivoima. Kriza može biti raznih vrsta, veličina i oblika. Krize mogu biti međusobno povezane i jedna može izazivati drugu ili više njih.
Kako smo doveli poduzeće u problem?
Javljali se znakovi ili ne, menadžment uvijek treba unapređivati poslovne procese i biti spreman na nagli i brzi udar krize. Jer kriza sa sobom nosi dalekosežne posljedice. Poduzeća, u uvjetima nesavršene konkurencije, pronalaze prilike za isticanjem i pokazivanjem svojih konkurentskih prednosti.
Poduzeća, prije svega, kako bi se održala na tržištu, moraju biti fleksibilnija (odgovarati potražnji kupaca), inovativnija (ulagati u nove usluge i proizvode), tehnološka i u koraku sa zahtjevima tržišta, fokusirana i orijentirana na svoje zaposlenike. Potrebno je uočiti prve znakove krize, koji se javljaju u obliku gubitka tržišta (koji izaziva pad prihoda, gubitak postojećih kupaca te nemogućnost dobivanja novih kupaca), problema u proizvodnji kroz neispravan proizvod ili kašnjenja u isporukama, nedovoljno sirovine i materijala za proizvodnju, koja se reflektira na krajnji, finalni proizvod), kao i oni financijske prirode – prekomjerno zaduživanje radi rasta ili nemogućnost refinanciranja postojećih obveza.
Zašto je „Cash Flow“ važan za poduzeće?
Problem novčanog toka ukazuje da nešto ne štima. Ako se dogodi poremećaj cash flow-a (novčanog toka), kriza je već pokucala na vrata poduzeća, a da toga menadžment poduzeća nije svjestan.
Ako poduzeća žele opstati u turbulentnim uvjetima, gdje je okolina nepredvidiva, a kupci (potrošači) sve zahtjevniji, moraju se fokusirati i koncentrirati na određivanje vlastitih područja djelovanja (organizacija resursa, napredna tehnologija, sustavi, povezanost procesa unutar poduzeća) u kojima može postići vrhunske rezultate, te na njima temeljiti svoje poslovanje.
Postoje razmišljanja i kritike da svako poduzeće mora imati rezerve za loše dane – šest do dvanaest mjeseci. Negdje se ti mjeseci odnose za pokrivanje bruto plaća, režija, najamnina i plaćanje sirovina. Činjenica je kako su hrvatska poduzeća vezana za inozemne partnere ili dobavljače, pa tako i dijele sudbinu njihovih problema u operativnom poslovanju.
Ulagati ili čuvati sredstva?
Dobavni lanci su zaustavljeni ili su cijene dobavljanja sirovina, materijala ili proizvoda višestruko porasla (negdje čak i do 300%). U slučajevima ovisnosti, nema previše prostora za stvaranje zaliha (znamo da se zalihe financijskih sredstava rade u doba „prosperiteta“ i „dobrog poslovanja“).
Rijetki su oni koji danas mogu osigurati 12 mjeseci normalnog poslovanja bez da im se procesi ne poremete. Znamo da su današnja „vremena izazovna“. Poduzeća uvijek teže traženju promjena, stvaranju nečeg novog, drugačijeg, što može dovesti do stvaranja novih prilika. Poduzeća jednostavno, trebaju djelovati i van svojih „utabanih“ okvira – radili smo to tako 30 godina, ne razumijete naše poslovanje itd. itd. Sama promjena paradigme razmišljanja dovodi nas u „mi to radimo drugačije i prilagođavamo se tržištu“.
Prilagodi se i uspjet ćeš, nemoj se prilagoditi, nema te kroz 12 mjeseci.
Prilagodba ide pod zajednički nazivnih s financijskim mogućnostima. Imamo i dobrih primjera u Hrvatskoj, kojima je kriza prilika za iskorak na nova tržišta, u dobivanju novih kupaca i rastu poslovanja. Zašto je to tako? Zato jer imaju dobar proizvod/uslugu, imaju dobre zaposlenike, ulagali su u tehnologiju kad im je išlo dobro i vlasnici nisu izvlačili dobit svake godine (da ne govorim o akontaciji dobiti svaki mjesec).
Upravljanje troškovima
Ono što je zajedničko svim sudionicima u gospodarstvu u doba krize je smanjenje prihoda, povećanje troškova (za isti plasman proizvoda ili usluge poduzetnici troše više), narušavanje ugleda na tržištu, nemogućnost redovite isplate plaća itd.
Hitne mjere i aktivnosti koje menadžment treba provesti u slučaju prvih znakova krize:
- prolongiranje otplate kredita i obveza (refinanciranje ukoliko je moguće, uz niže kamate),
- smanjenje nepotrebnog odljeva novca (stezanje remena do kraja),
- zaustavljanje projekata koji nisu neophodni (tzv. konzerviranje postojećih projekata),
- prodaja dijelova poduzeća koja nisu „core business“,
- prodaja nekretnina koja ne sudjeluju u ostvarivanju dodatne vrijednosti za poduzeće,
- zaustavljanje nepotrebnih grešaka u proizvodnom ciklusu ili distributivnom lancu opskrbe,
- smanjenje broja radnika (najgora mjera, ali nužna).
Moguće je definirati tri tipa odluka koje treba donijeti u fazi kad je kriza već nastupila:
- odluke o investiranju – budžetiranje kapitala, odluka o nastavku projekta i onih koji „idu“ na čekanje,
- odluke o financiranju – pronalaženje najpovoljnijih načina financiranja,
- odluke o upravljanju imovinom/održavanju likvidnosti – prodaja imovine koja ne sudjeluje u operativnom poslovanju.