Restrukturiranje je bol do suza

Kada vlasnici ili menadžment krenu razmišljati o promjenama ili aktivnostima za poboljšanje poslovanja – znači da ih je nešto “razdrmalo” ili “trulo zahvatilo”. A boje se izgovoriti ono što im treba – restrukturiranje.

Vrlo često se koriste uhodane tehnike temeljene na „best practice” metodi, odnosno, unaprijed definiranim postupcima koje će različiti savjetnici podastrijeti pred vlasnike ili menadžment. Je li to dovoljno? Tko će krenuti u provedbu temeljem analize?! Neće valjda dokument završiti u ladici menadžmenta?! Restrukturiranje ovisi isključivo od sponzora projekta – vlasnika ili menadžmenta.

Restrukturiranje je težak i bolan proces. Ono što svi zaboravljaju jest činjenica da, nakon što se definira „što će se raditi“, mora se definirati “tko će to raditi”. I na kraju “tko će završiti proces”. Taj netko je isključivo menadžment u organizaciji. Dolazimo se važnog preduvjeta, a on je: ukoliko želimo da „(re)strukturiranje poduzeća“ prođe s visokim postotkom uspješnosti – moramo uključiti sve zaposlenike. .

„Standard konfekcija“ – kako ćemo, lako ćemo procedura

Kakva se reakcija očekuje od zaposlenih? Neki od njih (nemjerljivo je unaprijed definirati postotak koliko njih) će doći s izjavom „Gazda, radim ovdje 25 godina, to što ste nam prezentirali nije moguće provesti“, neki će javno šutjeti, a pozadinski opstruirati provedbu. Oni malo pozitivniji će reći „Da, idemo u tom smjeru” i aktivno neće ništa raditi po tom pitanju. Oni gorljivi pozitivci (takvih je veoma malo) će reći „Direktore, imate moju podršku, vrijeme je da se pokrenemo u tom smjeru. Mi smo uz vas“. Možda stvarno to i misle.

Komunikacija o provedbi procesa restrukturiranja je ključan element, ukoliko želimo dovesti proces na visoku razinu uspješnosti. Komunikacija prema unutra (zaposlenici, sindikati, radnička vijeća) i komunikacija prema vani (država, institucije, dobavljači, vlasnici) od iznimnog su značaja.

Izazovno je provoditi restrukturiranje u praksi i „na terenu“ kad se paralelno mora odvijati “tekuće” poslovanje poduzeća i faza kad ulazite s radikalnim promjenama u iste te „normalne, tekuće“ procese i aktivnosti.

Radikalne promjene totalno „zdrmaju“ cijelo poduzeće, ljudi postanu nesigurni i preplašeni, rade po stresom i treba im dosta vremena i uhodavanja na novi način rada. Na novu organizaciju. I zato je komunikacija svakog koraka u procesu jako bitna (interna komunikacija u prvoj fazi, eksterna u drugoj fazi).

Moja preporuka je uvođenje nove pozicije u organizacini – Chief cultural officer (osoba zadužena za provođenje kulture promjena). Implementacija nepopularnih mjera u svakodnevnicu unosi nemir, stres i neizvjesnost kod zaposlenih. Zato je bitno tu tranziciju što bezbolnije, ali brzo napraviti. Jer, bez zaposlenika nema niti poduzeća. Bez poduzeća nema gospodarstva. Bez gospodarstva nema države.

Ako se nećete promijeniti, unaprijediti, reorganizirati, postajete laka meta za internacionalne igrače. Mijenjaj se ili te nema. Nestaješ. Konkurencija sve to već provodi, potiho. I to na dnevnoj bazi. Zašto ne biste i vi?

Isto tako, restrukturiranje nije samo dijeljenje otkaza, na što se prvo pomisli. Restrukturiranje je poboljšanje procesa i svi zaposlenici moraju sudjelovati u tom procesu. Naravno, aktivno restrukturiranje podrazumijeva i kontinuirano zapošljavanje na ona mjesta koja su identificirana kao „mjesta s dodanom vrijednošću“.

prihvatljivo i neprihvatljivo restrukturiranje

Projekti restrukturiranja mogu se svesti u dvije skupine: uspješne i neuspješne, odnosno prihvatljive (dobro odrađene) i one loše odrađene (neprihvatljive). Nažalost, ovih loših i neuspješnih ima mnogo više. Problem nastaje kod samog (ne)razumijevanja pojma restrukturiranja.

Ono što se često događa kad je u pitanju financijska injekcija, koja se isključivo koristi za provedbu procesa, iskoristi se “za nešto drugo“. Vlasnici nerijetko podcijene kompleksnost samog procesa restrukturiranja i ulože sav napor u prvoj fazi – dobivanje financijske injekcije. A što je s drugim fazama? Gdje je operativno restrukturiranje, koje prati financijsko (u većini slučajeva). Jednostavno opuste jer za njih je proces završio.

Neka su istraživanja pokazala da, šest do dvanaest mjeseci, nakon početka provedbe procesa restrukturiranja, poduzeća se nađu u još većim problemima. Primjer iz Danske pokazuje da se slično dogodilo u njihovim malim i srednjim poduzećima, koja su spašena po modelu tzv. predstečajne nagodbe po danskom zakonu.

Poduzeća su se riješila financijskih poteškoća, ali nisu riješili glavni problem. Problem upravljanja organizacijama? Tko će voditi organizaciju nakon izlaska iz nagodbe? Nisu promijenili način rada i nisu shvatili ulogu (namjerno ili nenamjerno, ne znamo) novog menadžmenta, i to u fazi kad trebaju polučiti rast i osigurati dugoročni razvoj.

Kako se mjeri uspješnost restrukturiranja?

Dobri primjeri uspješnog restrukturiranja podrazumijeva da su:

  • Vlasnici i menadžment svjesni su potrebe za radikalnim zaokretima u poslovanju poduzeća
  • Menadžment je cijelo vrijeme uključen u proces
  • Svi zaposlenici trebaju biti motivirani i uključeni u proces restrukturiranja

Loši primjeri se podrazumijevaju u sljedećem:

  • Vlasnici i menadžment su svjesni potrebe za promjenom, ali u biti ih ne žele,
  • Menadžment nije uključen u proces restrukturiranja ili prividno se prave da su uključeni,
  • Zaposlenici nisu aktivno uključeni u provedbu procesa restrukturiranja
  • Otpor na svim razinama prije početka provedbe izlika su da se nešto ne provede,
  • Izlika „sad nije vrijeme“ ili „ne trebamo se restrukturirati kad nam ide dobro“ početak su i kraj prve faze provedbe.

Restrukturiranje je proces koji služi za poboljšanje poslovanja i prisutan je u svakom procesu rada. Pitanje je samo, svjesni li smo da je to tako i mislimo li da je to proces koji se pokreće samo kad je loše? Naravno, ako je odgovor ovo drugo, ona je poduzeće već u odmakloj fazi, stagnira i gubi tržišne udjele.

Reinženjering tih procesa je kreativan i inovativan proces koji mijenja organizacijsku kulturu, stvara nove procese, nove ljude, nove strukture i nove načine za provođenje promjena. Rasti se mora. Razvijati se mora. Restrukturirati se mora.

Ako ste vlasnik, vi ste početak i kraj tog procesa. Ako ste menadžment, ta proces vam treba biti izazov, bez obzira na „fotelju u poduzeću u kojoj sjedite“ i hoćete li ju zadržati nakon procesa (vjerojatno nećete). Ako te elemente osvijestite na vrijeme, pola puta ste prošli. Pred vama je dugačak, bolan skup aktivnosti za koji ne znamo ishod. Svi gledamo u to svijetlo na kraju tunela.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Obavezna polja su označena sa *